Als ich das Buch «New Learning- zukunftsorientierte Fortbildung für das Bildungspersonal» (Cendon & Schütz, Waxmann Verlag, 2005) zu lesen begann, erwartete ich nicht, am Artikel «Agilität gestalten» von Konstantin Kaiser (S. 189- 204) hängen zu bleiben. Der Artikel beschreibt die Vorgehensweise bei einem grossen, hochschulübergreifenden Projekt, namentlich der Entwicklung einer Lernplattform für Lehrpersonen. Die Koordinatoren entschieden sich für eine Projektorganisation, die sich an agilen Elementen orientierte, und passten sie für ihre Bedürfnisse an. 

Was mir besonders hängen blieb:

Es wurden zwei regelmässige wöchentliche Meetingtermine festgelegt:
Termin 1 wurde für Reviews/Planning (2-wöchentlich), Retrospektiven (4-wöchentlich) und Strategiemeetings/Check-Ins (je 8-wöchentlich) verwendet.
Termin 2 war dazu da, die direkte Zusammenarbeit am Produkt zu erleichtern- für Aufgaben, bei denen mehrere Projektpartner nötig waren, oder aber auch für schwierigere Abstimmungen, die das Planning-Meeting unnötig belastet hätten und von diesem in Termin 2 verschoben wurden. Dieser zweite Termin verhinderte somit ausufernde Planning-Meetings, aufwändige neue Terminsuchen und unnötige Verzögerungen.

Die gesamte Projekt-Arbeit wurde auf einem Kanban Board transparent dargestellt. Speziell dabei war, dass zwischen Aufgaben unterschieden wurde, die alle betrafen (zB Qualitätsmanagement) und Aufgaben, die von den Projektpartnern in Eigenregie durchgeführt wurden. Im Review-Meeting wurden primär die ersteren diskutiert. Bei den zweiteren wurden die Teilnehmenden angehalten, die entsprechenden Karten selbst zu lesen und sie nur bei Rückfragen oder Inputs ins Gespräch zu bringen. Eine ähnliche Vorgehensweise haben wir in meinem Team vor einiger Zeit etabliert, was in den Meetings lange Statusupdates verhindert und uns viel mehr produktive Diskussionszeit ermöglicht.

Die Moderation der Meetings war mehr als das Durchführen durch die Aufgaben. Sie sorgte nicht nur dafür, dass bei jedem Arbeitspaket der Inhalt, die Verantwortung und die Mitarbeit geklärt war, sondern auch dass wohlwollendes, kritisches Feedback ermöglicht und Abgeschlossenes gefeiert wurde. Es wurde Wert darauf gelegt zu zeigen, dass jedes Paket Teil des Ganzen war, also die Bearbeitung danach weitere Schritte ermöglicht.

Ein ähnlicher Blick aufs Ganze ermöglichte der letzte Schritt des Planning Meetings: Die ausgewählten Arbeitspakete wurden nochmals auf ihre Vollständigkeit überprüft. Gleichzeitig wurde analysiert, ob Einzelne oder die Gesamtheit überlastet oder unterfordert waren. So wurde die Arbeitslast zum expliziten Thema und konnte gegebenenfalls auf realistisches Niveau angepasst werden.

In meinem Team planen wir bald den nächsten Schritt Richtung agile Vorgehensweise in den Projekten, die Entwicklungsarbeit sind. Der Artikel hat mir einige Inspirationen dafür gegeben. Noch unklar ist für mich, wie wir dies mit der Ressourcenplanung für Routinearbeiten und andere Aufgaben vereinen, ohne dass unser Kanban Board überlastet wird. Wir werden ausprobieren!

Photo von Lala Azizli on Unsplash